销售易CRM助力:51社保谈人力资源行业的销售精细化运作

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应用案例 2022-04-08 09:20:19
51社保是中国薪税保服务前沿品牌,致力于为企业提供薪酬、个税、社保综合解决方案服务,帮助广大中小企业控制用工风险、降低人工成本、提升员工福利。 51社保坚持提供高品质的“直营”服务,开创了中国人力资源服务行业“京东模式”,是目前国内唯一一家全直营互联网人力资源服务商。
销售易CRM助力:51社保谈人力资源行业的销售精细化运作

3年完成快速布局,目前在全国拥有50 直营分公司,覆盖北京、上海、深圳、成都、武汉等所有一二线城市。 2017年5月,51社保获得智联招聘C轮亿元战略投资,已为10000 企业,200000客户提供互联网全直营社保服务。商业模式、创新产品和专业服务倍受赞誉。 人力资源行业的销售工作相比其他行业有什么不同?

人力资源行业相比于其他行业来说具备很大的特殊性,想要了解它的特殊性,得先来了解一下这个行业,才能理解51社保的产品逻辑:

简单,先来回顾商品的交易关系。

对于出售者来说,出售者出售的是商品的价值。对于需求者来说,是为获取这个商品的价值而付出成本。但人力资源行业交易的不是商品而是人,再讲用工关系就更复杂。简单的用工关系如上同理,劳动者为企业提供劳动,老板为劳动者的劳动付出相应的报酬。核心来说,企业其实是在买这个人的价值,但是这个事情比较难评估了。其次,如果再加入一个公共机构,比如各个政府机关,你会发现在整体人和人,人和企业之间,政府关系介入有很大的影响。《劳动合同法》的颁布就属于政府对于劳动者的“倾向性保护”。

其次,正常劳动者提供劳动,企业提供待遇就可以了,但是公共组织加了二次分配。

企业支付给员工的,在工资的基础上还得缴社保、公积金、残保金等等一堆成本。这就是痛点所在: 举例说明,如果你的员工是10000块钱的税前工资,按照政府要求给员工缴纳社保,企业将要为这个员工实际支出14000块钱,包含社保公积金等其他的东西,不算房租、水电等行政的费用,但员工实际拿到手却仅仅只有不到8000块钱,企业确实付出了很高的用工成本,员工的实际收入确并不高。这就是整体雇佣关系的痛点。

所以在这个过程当中,第三方机构比如说类似我们这种人力资源公司就出现了。

人力资源服务公司就是帮企业解决用工问题的。一般来说,企业为了解决这些问题需要设置法务、财务、人事行政三大部门。

人力资源服务公司则可以帮企业解决如下四大问题:

一、是给HR省麻烦,免去重复机械性工作,提高工作效率;

二、是针对政府部门的二次分配,帮助企业降低用工成本;

三、是针对《劳动法》的倾向性保护,帮助企业控制用工风险,避免纠纷;

四、是帮HR出业绩,拓展资源。

以前,大家会认为人力资源就是招聘、培训、行政等等这些基础工作,但现在整体社会变化,很多战略性的筹划工作也已经成为HR必须思考的问题了。

对51社保来说,人力资源市场是一个大市场,我们在做的是用互联网社保代理的服务更细分地进入这个行业。绩效管理、人才管理、继任者计划等服务, 51社保是不会介入进去的。一方面,因为我们觉得在中国服务业并不像制造业那样容易标准化,不标准就会存在很大的隐患与风险。

另一方面,很多企业的管理方针与工作重心其实也就是高层拍脑门的事情,说变就变。为了提供更有保障的服务,我们只做标准化,没有服务标准我们企业也是不会介入进去。 51社保主要为企业提供偏外部的服务,比如社保代理、个税、待遇申领、薪酬支付,还有用工设计。右边核心能力这两块是我们去做的两块业务。  

谈销售:重点关注运用CRM,做精细化运营

我们发现偏外部、偏流程类的服务主要就是帮客户省麻烦。偏管理、偏内部的服务是帮客户控风险、降成本,这对你企业的核心能力的要求完全不一样。 企业的核心能力是什么? 是透明高效全国批量的一个处理能力。整体能力就是需要专业的方案设计能力。其实对于管理销售团队来说,在我面前就出现了一个选择题,51社保到底是需要建顾问型团队,还是建产品销售型的团队?

我觉得还是把销售模式作为一个坐标来看,横坐标把销售难易度进行区别,纵坐标是产品的价值来进行一个区分。会发现左下角,产品价值比较低,这种产品出现很多情况下,大家会用选择渠道,要不会建渠道,要不会在线获客,肯定不会建销售团队。

再看左上角,左上角就是销售比较容易,销售价值比较稳定一点,甚至会比较高,比如金融,比如像百度、58之类这种招聘等等都是属于产品相对简单,属于产品式的销售。 还有一种属于右上角,销售难度大,需要专业知识强,但获取的价值相对较高,一般会建顾问式的团队。

更后一种就是痛点,销售很难,但获取的价值很少,比如51社保的社保代理服务定价是 19.9元/人/月,尤其是当我们定位中小微客户的时候,单笔订单收益其实很难保障。 当我开始接手销售团队的时候,创始人的要求是「人效提升3倍」。

这里边有个很重要的关键词,不是「业绩」提升3倍,是「人效」提升3倍。业绩好坏和资源多少是挂钩的,人效却决定着产品以及管理策略的调整。

 

要想完成这个目标,我罗列出了至少23个指标。但这23个指标都直接影响销售的业绩,它们的优先级如何排序?哪些指标需要调整?而哪些指标坚决不能动?

我想到了当年做电商运营当中有一个简单到爆的公式: 业绩=流量*转换率*客单价*(1 复购率) 转移到我们人力资源行业就可以理解为: 业绩=线索*转换率*成交率*客单价*(1 复购率) 只要关键因素可以控制,就能对整体的业绩有一个比较大的提升。

上销售易,做好精细化管理。这个公式有没有发现,如果用过销售易,就发现销售易特别贴合,销售易主要在控制这几个关键点因素。  

谈实施:公司重视非常重要,只要求不检核等于没要求,踩坑是必然的一个过程

在销售中,除了认清自己的企业可以采取的策略的之外,核心就是精细化运营是否能进行下去。CRM的落地,在我们公司内部是有一个过程的。想跟大家分享第一个观点就是,要想让CRM充分发挥作用,公司重视非常重要。

据官方消息也好,第三方报道也罢,大家会说到一个情况就是企业的CRM实施成功率不足百分之20。我首次和销售易接触是在16年12月份,当时销售易的负责人跟我说,你已经是你们公司第三个人跟我谈业务了,从产品技术总监,到COO,再到销售负责人,经历了这么多部门负责人,却一直没有定下来一个软件的使用,核心原因,就是公司一直在考虑,CRM软件应该如何落地的问题。

至于我们后来如何定下来?我先给大家看一张截图(如上)。

这张图很简单,就是有小十个文件夹,由几十个上百个文件组成的而已。这就是我们在使用销售易的前期以及过程中做的所有工作,包括在前期选型的时候会想如何进行选型。

在使用的过程在想怎么使用;包括销售易的培训规范、使用标准、如何使用销售管理、甚至包括销售主管如何使用销售易等等,都在这里面,每天的数据,各个销售阶段的推进情况,各小组的活动记录情况都会记录下来,把这个事情延伸下去,这是我想说的重视很重要。

销售易不只是软件,而是一个管理的延伸。

我认为,如果CRM软件不做管理延伸,不跟管理的动作结合在一起,更后沦落为销售部线索的保护库制度。对此,我有两个观点:

第一:我们首先需要明确精细化管理哪些工作内容。

如果大家做销售易想执行下去,大家要先问自己几个问题,这个软件如何帮我实现销售管理?我现在销售管理又是什么样的模式?我用多大的精力让大家把这个东西落地下去…梳理出来要统计的内容,也要告诉每一个主管经理,告诉他们如何去用数据做分析、做管理,把其当成管理工具用起来,每个渠道怎么样,每个部门业绩占比怎么样。

 

第二就是不检核等于没有要求。

我们先看检核,现在来说,每天所有的数据,各个城市都会通过销售易,导出报表,我们公共销售数据都在销售易里边,每天都统计出来,定时定期会由销售运营部进行筛查,对于做的不好的个人或者部门进行指正,并对做的好的部门护着个人进行奖励,慢慢形成大家的使用习惯。  

如何避免踩坑:用员工思维定制度,服务商配合很重要

还想跟大家分享的,就是我们踩过哪些坑?在这半年的时间,公司从以前相对粗放式的管理到精细化管理,这其实是一个在逐渐变好的过程,我们踩过很多坑,回顾起来,有一个观点给大家分享,要用员工思维制定制度,众所周知,老板为什么想上销售易,他觉得可控,软件上了之后对业绩有提升,有好多好处。但如果使用者不知道软件对自己有什么好处,这个软件就基本上实施不下去,或者实施的非常被动。就感觉天天在屁股后边不断赶不断追,当然检核会有作用,我们会从制度进行调整,让大家更愿意用,这种情况不一定仅仅是激励的问题,因为激励会起到同样的效果,当大家真正实现业绩有好处,就很重要。

企业面临的三个坑: 第一个方面就是经理不重视。

各分公司的城市经理,每天都很忙,市场要拓展,有些政府要维护,销售团队要管理,可能还有客户投诉,还需要做更高的业绩,所以这个事情不重视,也不觉得对工作有什么影响,或者理解为短期对业绩没有显著影响。

第二个就是主管不会用。

主管很辛苦,每天统计表格,每天加班,统计一堆的东西不会用,也不想用,只是增加了劳动量。

第三个是员工不想用。

每一个员工都不希望自己得销售动作受到限制,甚至,辛苦找到的线索还有可能放入公海池被他人领取。 我的经验是,要求所有城市经理齐聚北京,我们一起花了两天时间来整体梳理销售易,包括定制所有的一些规则,包括一些标准,如何使用,如何给到大家支持等,出了一起制定政策标准,为了让城市经理先重视起来,我们还和绩效进行了挂钩。 对于销售主管不会用这个问题,需要专门给销售主管培训。

把要求的管理动作和销售易结合起来,我们制作成PPT进行培训,告诉主管这个软件如何使用,如何和现有的管理动作结合起来,如何可以减轻目前的工作量,定制出来标准,随后再检核。对于员工很简单,如果城市经理重视,销售主管重视,使用就解决一半的问题,当然,我们也在这个问题上不断优化我们自己的方法,不断和一线员工沟通,了解他们的想法。

还有一个落地的经验就是,和服务商的配合很重要。

当时签订合同的时候,我们还差点因为服务费的收取问题没有成单,他们都能理解,中国人的习惯是不喜欢交服务费,觉得服务应该是赠送的。他们当时就问我们:你们是不是每个客户都收这个服务费,?还是只收我的?而且还收了不少钱呢,好几万块钱。当是给对方的答复是,这个东西比较复杂,后期有实施,要有专业团队跟你配合。在后期服务过程当中也感受到销售易的服务团队非常专业,也是今天我会愿意站在这里给大家做分享的原因。

销售易的整体服务团队主要分两块,一块是主动服务,他们会用自己服务多行业、多企业的经验,帮你梳理整体的管理,可能有一部分企业是有这种需求的,另外一块就是辅助企业落地CRM。

对于我们企业来说,自己已经想好想要什么样的情况,我们一直在思考我们的需求和这个软件如何结合,如何实施更好。在这个过程当中,截止到目前,所有问题都在预期之内得到了解决。 更后一句话想跟大家说的,术无数道可道,这句话理解起来很简单,就是我们的思维方式和理想的管理结果,永远凌驾于在我们所有的销售技巧之上。

刚才分享一堆技巧,都是这样的一个情况。只有对自己行业,对自己产品以及团队现状进行深入分析之后,才能得出采取哪种管理模式的结论。所谓的术,会随着我们想要的结果和方法论,不断演变发展,在不同阶段以不同方法而存在。

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公司基本信息

公司全称:
北京仁科互动网络技术有限公司
成立时间:
2003年
总部所在国家:
中国
中国总部所在地址:
北京市
官方网站:
https://www.xiaoshouyi.com/

公司财务实力

融资情况:
2021年,某投资方进行战略投资,融资7000万美元
2019年,腾讯进行投资,融资1.2亿美元
2018年,腾讯进行投资,融资1亿元
2017年,腾讯进行领投,融资2.8亿元
2016年,经纬创投和真格基金进行投资,融资1亿元
2015年,经纬创投和红杉中国进行投资,融资1500万美元
2014年,红衫中国进行投资,融资数百万美元
2013年,红衫中国进行投资,融资数百万美元
2013年,云天使基金进行投资,融资数百万元

公司人员规模

员工总规模:
1000多人

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服务网点:
7家
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